Karl-Friedrich Scheufele tiene una risa discreta pero traviesa, un detalle que sorprende agradablemente en una persona con fama de seria. Esa risa surge de vez en cuando en esta conversación con TR Tiempo de Relojes, en especial en los momentos en los que recuerda cómo su proyecto de crear una manufactura Chopard superó la incredulidad de su familia y se convirtió en una de las historias de éxito más importantes del sector en los últimos 20 años. Esto, dice, hubiera sido imposible “en una compañía pública que cotiza en bolsa o en un grupo”.
Para ponerlo en términos mundanos, Scheufele se salió con la suya. Y de qué manera. En 2016, el primer reloj de Ferdinand Berthoud, la marca de nicho que fundó un año antes, ganó la Aiguille d’Or del Grand Prix d’Horlogerie de Genève (gphg). Lo que ya era un reconocimiento a la excelencia de Chopard, la firma que preside junto con su hermana Caroline, se confirmó cuando el L.U.C Full Strike obtuvo el mismo premio en 2017. Scheufele no piensa parar y revela que en 2018 lanzará el primer calibre automático in-house para mujer en la historia de la marca.
Hemos visto que las marcas independientes o familiares salieron mejor libradas de la crisis que ha sufrido el sector. ¿Cuál fue la estrategia de Chopard?
Concentrarnos en nuestras fortalezas y nuestros clientes, aferrarnos a nuestros objetivos a largo plazo y mantenernos fieles a lo que somos. Como empresa familiar hemos podido evitar medidas que otros han tomado por la presión financiera a la que están sometidos. Tenemos un enfoque más sereno.
¿Qué resultados tuvo Chopard en estos años?
En 2015 tuvimos un descenso más o menos a la par de la industria. Pero lo grandioso de Chopard es que también somos muy buenos en joyería, así es que parte de la disminución en las ventas de relojes se compensó con las ventas de joyería.
Usted dijo que para su décimo aniversario la manufactura Chopard debía tener un cronógrafo in-house y para el vigésimo un repetición de minutos. Ambas cosas ocurrieron. ¿Esta claridad de visión le ayudó a mantener la calma ante la crisis?
Si esta clase de iniciativa hubiera empezado en una compañía pública que cotiza en bolsa o en un grupo, quizás hubiera sido descontinuada en algún punto.
¿Se refiere a la manufactura Chopard?
Me refiero al hecho de que decidimos ser una manufactura otra vez y de que tenemos un plan a largo plazo. Cuando estás obligado a dar a conocer tus resultados de forma continua, hay demasiada presión de los mercados financieros, y si estás involucrado en un proyecto así, debes aceptar que estás haciendo algo a largo plazo. Últimamente podemos ver que hay muchos cambios en las estrategias de las manufacturas o de los grupos. Hace algunos años todos apostaron por emprender esfuerzos de manufactura y ahora todos cambian o aplican cualquier estrategia diferente a las de sus predecesores y a la de los predecesores de éstos. Y en la relojería esto no es lo que funciona mejor.
¿Qué es lo que funciona mejor?
Creo que lo que hacemos y lo que están haciendo otras compañías familiares. Tienes que estar listo para comprometerte a largo plazo. Lo hacemos porque creemos en las oportunidades para nuestra industria. Los relojes mecánicos bien hechos siempre se enfocan en aquello a lo que un hombre aspira. No porque los smartwatches están llegando ahora al mercado la ecuación va a cambiar por completo. Aún no he conocido a nadie que haya comenzado una colección de smartwatches.
¿Cuáles son las lecciones de esta crisis? Según los últimos resultados, las exportaciones de relojes suizos están aumentando. ¿Usted es optimista?
Para la industria cada crisis también es una oportunidad. Dicho esto, creo que quienes trabajan de manera atenta, auténtica y realista, y tienen un historial y un enfoque serio, saldrán fortalecidos. Esta es la oportunidad que veo. Me mantengo positivamente cauteloso para el próximo año, porque creo que ya llegamos al fondo de la crisis y ahora estamos viendo un ascenso.
¿Cuál es la estrategia para los relojes L.U.C? 2016 y 2017 fueron años muy fuertes para la colección.
Es simple: queremos que L.U.C sea el reloj del caballero moderno, del hombre que aprecia las cosas que están bien hechas. Cuando digo “caballero moderno” me refiero a que queremos ser contemporáneos.
Tenemos varios desarrollos técnicos en los que estamos trabajando. Hemos creado una colección muy completa en la que nos seguiremos concentrando. Empezamos a reducir el número de puntos de venta de L.U.C a nivel mundial. En un principio cada punto de venta de Chopard podía ofrecer L.U.C, pero ya no es así porque nuestra producción es relativamente pequeña y queremos apoyar a quienes representan con más fuerza esta colección. Si consideramos que cuando tienes 20 años ya eres alguien maduro, o al menos se supone que lo seas, ésta es la forma en la que queremos afrontar esta etapa de la manufactura Chopard.
Cuando presentó Ferdinand Berthoud en 2015, ¿esperaba una reacción tan positiva de la prensa, los especialistas, el gphg?
Honestamente no. Cuando haces algo siempre esperas que la prensa y los clientes lo aprecien, pero la realidad es que nunca sabes. Relanzar el nombre de un relojero famoso en el siglo xviii, pero totalmente desconocido hoy, fue un poco una apuesta. Y de nuevo, si alguien le hubiera presentado esta idea a la junta directiva de una empresa pública grande, tal vez hubiera sido rechazada. Como sea, la reacción superó mis expectativas y esto me deja con una gran responsabilidad sobre lo que haremos después. El benchmark ya fue establecido y sólo podemos mejorarlo, lo que es bastante difícil.
“En 20 años hemos ido de elaborar movimientos de altas complicaciones in-house a dominar el lado industrial del negocio, que es igual de difícil”
¿Cuál es la estrategia de lanzamientos en el caso de Ferdinand Berthoud?
Tenemos proyectos para seis o siete años. Como en el caso del primer reloj, lo lanzaremos cuando sintamos que está listo. No estamos bajo una gran presión porque nuestra meta no es vender la mayor cantidad de relojes. Tenemos unos ocho puntos de venta, quizás llegaremos a 10 ó 12, pero no queremos demasiados. Y tampoco queremos producir más de 50 a 100 relojes al año eventualmente. La única presión que tenemos es hacer el mejor reloj posible que Ferdinand Berthoud hubiera hecho hoy. Es la única presión que me pongo, pero es más fuerte que otras, te lo aseguro.
Usted es conocido por planear muy bien las cosas. Su padre lo definió como un “hombre con los pies en la tierra, pero perfeccionista”. Cuando dice que lanzar Ferdinand Berthoud fue una apuesta, estoy seguro de que sabía que tenía algo muy especial en sus manos.
Puedes ser perfeccionista y aun así tomar riesgos, porque al final del día en cualquier cosa que hagas como emprendedor debes tomar riesgos. Pueden ser riesgos controlados y también puedes planear muchas cosas con anticipación, pero cuando lanzamos el Chronomètre FB1 no teníamos idea de qué iba a pasar. Porque no hay otro reloj igual en el mercado, su forma es muy reconocible pero no la favorita de todos. Algo sencillo hubiera sido hacer un reloj redondo, pero no lo hicimos así. Por eso dije que fue una apuesta.
La persona que tenía registrado el nombre de Ferdinand Berthoud me enseñó lo que iba a hacer, tenía algunos diseños que podían ser de cualquier reloj con un calibre eta. Esa fue la razón final que me empujó a comprar el nombre, porque no quería que eso pasara.
Usted ya tenía aprecio por Ferdinand Berthoud por las piezas del L.U.CEUM de Chopard.
Así es. Estuve pensando en la riqueza de información que se puede encontrar en sus libros, 400 páginas de literatura, planos, dibujos y así podríamos seguir por siempre. En la industria relojera realmente nadie sabía sobre Ferdinand Berthoud, excepto algunos de los nerds expertos en la historia de esta actividad [risas].
¿Le parece que la historia ha sido injusta con Ferdinand Berthoud?
No ha sido injusta, sólo que su línea familiar se descontroló en algún punto, sus sobrinos dejaron de preocuparse y de producir cronómetros de navegación. Hay otras empresas que han pasado por lo mismo, pero en este caso creí que era importante revivirla.
¿Usted es un romántico de la relojería?
Romántico no sé, prefiero decir que soy un apasionado de la relojería. Y, por supuesto, también vi una oportunidad comercial.
Es un pragmático.
Sí, pero en un sentido muy sofisticado.
Cuando el FB1 ganó la Aguille d’Or del gphg, ¿sintió que también era un reconocimiento para Chopard?
Es muy simple, no hubiéramos podido hacer el reloj de Ferdinand Berthoud sin contar con el apoyo de la manufactura Chopard. Nunca hubiera soñado con producirlo de forma interna. Ganar ese premio fue un tributo a los últimos 20 años. Se dio el caso de que fuera un Berthoud, lo que es grandioso.
¿Cómo fue la reacción de su familia cuando les propuso crear una manufactura relojera de Chopard?
Yo estaba seguro de que para que Chopard fuera reconocido como uno de los líderes de la relojería suiza, teníamos que recuperar el arte de hacer nuestros movimientos. La familia tenía algunas dudas porque en esos años, 1993 o 1994, podías comprar calibres incluso de LeCoultre, lo que hicimos, o mecanismos Piguet. Quizás no era una cuestión urgente en términos de independizarnos, pero yo pensé que para ser realmente auténticos y reconocidos en las grandes ligas de la industria, teníamos que hacerlo. Fui lo suficientemente persuasivo para que todo siguiera adelante. Mi familia fue muy comprensiva y pronto se dio cuenta de la importancia de esta propuesta.
Un efecto secundario de este proyecto es que ahora somos capaces de producir movimientos para el resto de las colecciones de Chopard, uno de los cuales será presentado el año próximo en la línea Happy Sport. Será nuestro primer movimiento automático para mujeres y la cantidad de calibres que haremos corresponderá a la venta de estos relojes, que es considerable, así es que quizás será el mecanismo del que fabricaremos más unidades. Es injusto decir que a las mujeres no les importa lo que hay dentro de un reloj, para algunas sí es relevante y cada vez son más. En el futuro tendremos calibres Chopard en nuestras creaciones femeninas, lo cual es bueno. En 20 años hemos ido de elaborar movimientos de altas complicaciones in-house a dominar el lado industrial del negocio, que es igual de difícil.
“No porque los smartwatches están llegando al mercado la ecuación va a cambiar por completo. aún no he conocido a nadie que haya comenzado una colección de smartwatches”
Cuando era un niño y su padre compró y se hizo cargo de Chopard, ¿le gustaban los relojes?
Mi interés real y genuino por los relojes mecánicos empezó a finales de los años 80. Por supuesto que antes me llamaban la atención, pero me fijaba más en el diseño y ese tipo de cosas, y no tanto en los mecanismos. Algo hizo clic en algún momento, pero no puedo explicar exactamente qué fue. Es como cuando desarrollas un interés por cierto tema y cada vez te involucras más, conoces más y quieres seguir aprendiendo. Así es como descubres un pasatiempo o una pasión. Tuvo que ver con un interés por los relojes de pulso mecánicos y las complicaciones, y esto disparó toda la historia de la manufactura Chopard.
Con la experiencia que tiene hoy, ¿hubiera hecho algo diferente al crear la manufactura Chopard?
Me hubiera gustado empezar antes [risas], pero no creo que haya algo que hubiera hecho de una manera completamente distinta. He aprendido mucho en todo este proceso. Por ejemplo, aprendí a ser paciente, humilde y otras cosas. A diferencia de otros, empezamos con una hoja de papel en blanco. Teníamos un equipo de cuatro personas y así desarrollamos nuestro primer movimiento automático, el L.U.C 1.96, desde cero. Fue algo que no se había visto en la industria. Antes de eso consideré comprar una manufactura que ya existiera, pero la verdad es que no había nada atractivo en el mercado en esa época, nada que atrapara mi atención, por lo que decidimos seguir este camino.
