> Hublot inicia una nueva etapa en España. ¿Cuáles son las claves de la nueva organización y qué impulso se le quiere dar?
El mercado español ha sido muy importante para nosotros. Durante los años 80 y hasta el comienzo de este siglo, estuvo siempre ligado al éxito, y antes de que Jean-Claude Biver llegara a la compañía, las ventas en España representaban casi el 60% del total de la compañía. Es algo inusual para una marca como Hublot contar con un mercado tan poderoso como era el español. Porque además te pone en una posición de debilidad. La llegada del Big Bang, en 2005, fue un poco una declaración del cambio, porque nos permitió abrir nuevos mercados con un concepto diferente. Con un posicionamiento diferente de producto; antes del Big Bang los relojes eran clásicos, el precio medio era más o menos sobre 3000-5.000 euros, y cambiamos a un posicionamiento no solo más elevado en precio sino diverso en oferta. Eso, obviamente, nos costo un poco de tiempo para un mercado como el de España, que era más tradicional y donde funcionaba bien el reloj clásico.
Además, también hay que tener en cuenta que en España teníamos más de 100 puntos de venta que no se correspondía con lo que nosotros queríamos como marca. Poco a poco el trabajo se ha hecho por parte Diarsa con quien hemos trabajado durante 16 años. Pero hemos pensado que era el momento de tomar nosotros las riendas y manejar el mercado en directo. Queremos hacer una distribución de calidad, más que de cantidad. Tener 30 o 40 puntos de venta, incorporar alguna boutique más y contar con un servicio de mucha calidad. Queremos que el mercado español se ponga al nivel de lo que es la marca hoy en el mundo.
> ¿Priorizar el producto o cambiar la educación del consumidor español a lo que es la filosofía de la marca?
Creo que hay algo ya hecho. El Big Bang hoy en día es también el reloj más vendido en España. Después de 15 años se ha establecido como el producto líder; luego tenemos al Classic Fussion que está a un buen nivel. Y en lo que corresponde a la educación, hablar más de Hublot como marca de alto nivel y alta gama, como manufactura que tiene sus propios movimientos, y que tiene un concepto del arte de la fusión que es muy original. Vamos a reducir quizás el número de relojes vendidos, pero por el contrario aumenta la calidad y también el precio medio. Eso se consigue a través de un trabajo que tenemos que hacer y que no será de un día para otro.
“A través de los materiales hemos sido capaces de hacer productos que no existen en otras marcas”
> Cuando habla de nuevos espacios boutique, está pensando en las grandes ciudades o en deslocalizar la oferta y no depender solo de Madrid.
Creo que tenemos una fuerza local que ya existe y que queremos mantener porque hay presencia en muchas ciudades… Pero no hay que olvidar que España es un país turístico, y aunque hoy con la pandemia no hay muchos turistas, lo que pretendemos es desarrollar un concepto de espacios propios. Por ejemplo, en Madrid estamos con El Corte Inglés, pero nuestro deseo es contar con nuestro espacio a pie de calle –quizás en la calle Serrano– y lo mismo en Barcelona. Estamos con una boutique en Ibiza y pensar en Marbella puede ser una opción de futuro. Entonces, la idea es trabajar a nivel local de forma importante –trabajamos con los buenos–, y hacerlo más cerca de ellos para poder desarrollar las ventas locales.
> Y eso incluye también atender al nuevo cliente, porque es vital para seguir creciendo y desarrollando la marca hacia el futuro.
Nuestra idea es hacer un trabajo a nivel marketing que esté dedicado más a la juventud, porque creemos que los nuevos clientes están en estas personas jóvenes. Vamos a desarrollar un trabajo a nivel digital, a través de las redes sociales, desde las cuales poder hablar a un nuevo cliente.
> Tras la situación generada por la pandemía, ¿Qué medidas tienen planteadas para revitalizar de nuevo la relojería Hublot, especialmente en un mercado como el europeo?
Lo que hemos visto es que quizás dependíamos mucho del turista en Europa. Ahí están los ejemplos de Suiza, Francia o Inglaterra, y en menor medida Alemania o España. Nos habíamos acostumbrado a ver comprar a los turistas –los asiáticos de forma especial– y con la pandemia nos hemos dado cuenta que necesitamos de un cliente local potente. Estamos profundizado en una estrategia que hable más al público del país. Inglaterra es un buen ejemplo de la regionalización que pretendemos. Los chinos, también por su dimensión, son los grandes consumidores de lujo en el mundo y ahora están consumiendo en su país. En China se están produciendo crecimientos increíbles de más del 50%, e incluso en algunos casos de hasta el cien por cien. Por eso, lo que hay que ver es qué podemos hacer en Europa y trabajar en ello. Es nuestra prioridad.
“la idea es trabajar a nivel local y hacerlo cerca de los puntos de venta para así poder desarrollar las ventas locales”
> A pesar de todo, en Hublot siguen su camino de forma firme. El arte de la fusión ha continuado en todo su esplendor. Hay producto para todo tipo de público, y es una estrategia que el mercado refrenda…
Sí, el arte de la fusión es algo importante para la marca porque es lo que representamos y tenemos que demostrar a través de la innovación y saber hacer de relojes de alta calidad y de un modo diferente porque somos una marca joven, solo tenemos 40 años. Si yo presento un tourbillon simple es bonito pero no es suficiente porque hay marcas que hacen eso desde hace muchos más años. Siempre hay que abordar algo diferente y el Orange Sapphire es un buen ejemplo de todo ello. Pero también hay que detenerse en los movimientos. Hoy somos una manufactura integral, como lo prueba en este mismo reloj el trabajo realizado sobre el tourbillon; es un nuevo modo de hacer y crear calibres mecánicos respecto de lo que hacen los demás.
> Estamos ante un mercado cada vez más competitivo… más difícil.
Y eso que hoy en día un reloj no tiene la utilidad de antes; ya no es para dar la hora. Hace 50 años sí, pero ahora no y por eso hay que ser originales y traer algo diferente. Por eso el movimiento debe ser parte del valor que ofrece un reloj, además de la estética que, por ejemplo, está dejando ver cada vez más el interior de un reloj hasta convertirse casi en una obra de arte.
> El año 2020 las exportaciones de relojes suizos cayeron sensiblemente ¿en el caso de Hublot se ha podido mantener el tipo?
Las ventas también cayeron en Hublot, pero hay una explicación simple. Hemos estado cerrados durante dos meses, sin producir nada. Nuestra distribución ha estado parada entre tres y cuatro meses, dependiendo de la zona geográfica y si tomas esto en consideración es más o menos el 20% de la facturación sin actividad. Para todas las marcas –igual hay una o dos excepciones– la caída se ha movido en el entorno del 15 al 30%. Pensamos que este año será diferente, para empezar porque ya no se cerrarán las manufacturas y eso nos tiene que conducir a un efecto rebote del entorno del 20% respecto del año anterior.
> ¿Qué diagnóstico hace del mercado relojero, de su situación? Independientemente de la pandemia, iban a producirse cambios, ¿qué panorama se describe?
La relojería suiza se debe reinventar para proponer productos que tengan un valor percibido con el que se genere deseo y emoción… para llegar al consumidor joven. Hay que hablar de un modo diferente a los nuevos consumidores. Hay que hacer soñar.
> Hay que demostrar lo que cada uno de nosotros hacemos y nos hace diferentes…
A través de los materiales hemos sido capaces de hacer productos que no existen en otras marcas; hoy en día vemos que grandes marcas utilizan la cerámica, y nosotros hemos hecho un trabajo muy intenso en el desarrollo de distintos colores, como el que representa la cerámica roja o en el King Gold, o el mismo zafiro. Este último nos ha hecho invertir millones de euros para poder industrializar el proceso. Y además de sus propiedades, con el zafiro hemos logrado una estética muy particular y atractiva. Y por eso ha sido todo un acontecimiento en la industria.
